樂華恒業(yè)大學成立于2012年，在初創(chuàng)階段，屢次回望企業(yè)大學期待實現(xiàn)的戰(zhàn)略價值，再依據(jù)它對業(yè)務設計進行調整和重塑。

　　明確企業(yè)大學的戰(zhàn)略價值

　　樂華恒業(yè)大學的僅硬件投資就有幾千萬，但是系統(tǒng)建設還需要花十年，甚至二十年的時間來進行儲備和完善，因為企業(yè)大學核心能力的重要性遠遠超過了實體大樓。我們把樂華恒業(yè)大學定位為集團產業(yè)教育的事業(yè)部，通過構筑學習、企業(yè)、創(chuàng)投三大平臺，為集團培養(yǎng)職業(yè)經理人，孵化創(chuàng)業(yè)項目。

　　定位戰(zhàn)略 打造發(fā)展規(guī)劃

　　在策劃初期，我們首先要厘清企業(yè)大學的戰(zhàn)略意圖，對集團業(yè)務進行拆分，尋找盈利增長點和最緊急的發(fā)展內容，據(jù)此確定企業(yè)大學的工作重點和長期發(fā)展規(guī)劃。

　　樂華恒業(yè)大學建立之初團隊只有七八個人，勢力單薄，依據(jù)戰(zhàn)略目標為自身設計了“3+3”階段發(fā)展規(guī)劃。第一年是基礎年，著重做團隊建設和師資的能力建設；第二年是產品年，結合企業(yè)的業(yè)務輸出學習產品；第三年要做拓展年，接觸市場了解客戶的深入需求;第四年是探索年，在2018年實現(xiàn)學歷制探索;第六年要做深化年，進一步推動體系創(chuàng)新和迭代。

　　定制組織結構

　　不同成長時期企業(yè)大學的組織結構都不一樣。一般而言，在初創(chuàng)期和成長期實行直線制或職能制，中期執(zhí)行矩陣制，成熟期實行事業(yè)部制。現(xiàn)在樂華恒業(yè)大學正處于“產品年”的開端，以產品為軸心為自身設置了“三條線”結構：一條市場線，一條產品線，一條是保障線。市場線把市場內外的需求傳給產品部門，而產品部門據(jù)此快速將作品研發(fā)出來，并組織實施，保障線則負責維護市場線和產品線的有效運轉。

　　對接人才培養(yǎng)體系

　　企業(yè)大學的人才體系與兩方面因素息息相關。第一是大學在企業(yè)戰(zhàn)略布局中的角色。在樂華恒業(yè)大學建立之初，我就申請由集團CEO親自擔任校長，因為內向型企業(yè)大學如果沒有CEO壓陣，很多工作難以推動。

　　第二要與整個人力資源系統(tǒng)形成完整的接口。企業(yè)大學無法扛起人力系統(tǒng)的所有功能，兩個部門之間要分工協(xié)作，建立緊密聯(lián)系。我來到西安總部的第一件事，就是調查西安的人力資源市場，查找旅游文化行業(yè)培訓的標桿企業(yè)，并進一步深入了解樂華恒業(yè)集團的人力系統(tǒng)結構，并依據(jù)企業(yè)人才發(fā)展通道構建企業(yè)大學的課程體系。

　　改善質量評估

　　培訓效果評估是進行再生產的基礎，然而我在做柯氏四級評估時發(fā)現(xiàn)客戶對此很不理解，業(yè)務系統(tǒng)不配合，做到第三、四級時候得不到業(yè)務部門支持，很難繼續(xù)。因此我借鑒柯氏系統(tǒng)，把企業(yè)大學的質量評估分成了三個層面：

　　第一是員工學習提升評價——是否愿意學?是否主動學?是否做到學以致用?是否愿意分享傳播?

　　第二是組織效能評價——企業(yè)文化是否融入?是否理解CEO倡導的價值觀?員工行為有無變化?組織效能有無改變?

　　第三是培訓設計評價——培訓設計的合理性與科學性如何?培訓方式的差異性和實用性如何?

　　創(chuàng)新人才運營系統(tǒng)

　　我們的人才系統(tǒng)要實現(xiàn)兩個運營，一個是學員的運營，一個是師資的運營。學員方面要考慮其能力結構，優(yōu)秀者可以在企業(yè)大學內得到提拔或培養(yǎng)成內訓師，也可以輸送其到業(yè)務部門做領導。師資方面，我們將師資隊伍分成了三種。

　　一種專職做企業(yè)大學講師;

　　一種是如果其它公司的業(yè)務部門出現(xiàn)管理者空缺，講師就去替代，不能讓企業(yè)業(yè)務出現(xiàn)缺口，因此我們的師資分為若干個項目組，分別跟進集團的不同業(yè)務條線;

　　第三種講師擔當著內部創(chuàng)業(yè)的任務，企業(yè)大學肩負著孵化企業(yè)的使命。

　　逐步向市場化轉型

　　企業(yè)大學的運營如果要走向市場，就要從輸出單個課程開始，和市場慢慢接軌;如果某個老師得到外部的機構越來越多的重視，就開始進行師資輸出;接著企業(yè)大學內部的網(wǎng)絡和外部的結構開始建構起來，進行運營資源輸出，一些咨詢式的項目準備潛入市場;最后是運作輸出，完成從內向型向外向型企業(yè)大學的轉變。

　　改善企業(yè)大學的業(yè)務設計

　　培訓工作者經常會面臨一系列難題：學員抗拒培訓，學到的東西不能立竿見影，業(yè)務部門不愿意送人來培訓。然而事實上，企業(yè)一直缺乏人才，員工的關鍵能力跟不上企業(yè)發(fā)展的速度，這是一個矛盾的難點。如果要發(fā)揮人才培養(yǎng)方面的主動性，我們必須要從業(yè)務出發(fā)，設計企業(yè)大學與業(yè)務部門的關系。

　　聚焦公司成長階段

　　企業(yè)的成長周期從創(chuàng)業(yè)到退出分為不同的階段。比如，在企業(yè)高峰期開始衰落的時候必須考慮二次創(chuàng)業(yè)，即延伸產業(yè)鏈，從市場進入策略轉入市場進攻策略。因此，每個階段企業(yè)都特定的發(fā)展任務，而企業(yè)大學要擅于挖掘屬于自己的課題。樂華恒業(yè)大學目前圍繞主題樂園，重點解決樂園經營范疇的店鋪、餐飲、設備的運行，產品服務的打造等問題，如果該項目組切實解決了這個問題，在此階段就是打了一場勝戰(zhàn)。

　　尋找業(yè)務問題切口

　　業(yè)務從哪里入手?——CEO關心的業(yè)務目標。企業(yè)大學要做的重點是什么?——給業(yè)務目標提供方法和突破口。

　　我剛進入樂華恒業(yè)大學時，集團的第一個樂園剛開園，建設部門還沒完善設好就交給運營部門，有太多的硬件需要整改，運營部門也是一頭霧水，我主動向CEO請示，企業(yè)大學可以出臺樂園的標準，而在當下企業(yè)內部，建設要服從于運營;在打造第二個樂園時，樂華恒業(yè)大學做了樂園的建設復盤，總結經驗教訓，指導新的項目開工;接下來樂園面臨管理無序的問題，大學的教學研究部門快速地出臺了管理標準和工作標準，準確地對接了一系列業(yè)務痛點。

　　樂華恒業(yè)大學存在的意義是什么?我認為不能從它自身的財務報表中得出此項結論。但是，如果你把其他子公司的財報價值從三個億變成五個億，那么企業(yè)大學的戰(zhàn)略投資就得到了回報——它在現(xiàn)階段確實對業(yè)務起到良性的輔導作用，并將在未來承擔起孵化企業(yè)的遠大使命。

　　羅馬不是一天建成的，企業(yè)大學的建設是一個長遠的過程，唯有以企業(yè)為根本，將戰(zhàn)略落實作為企業(yè)大學的初心與目標，才能在企業(yè)發(fā)展中不被邊緣化，發(fā)揮自身主動作用，最終創(chuàng)造出不斷增長的價值?！　?/p>