很多企業(yè)都在建立企業(yè)大學，那么到底什么是企業(yè)大學?企業(yè)大學該如何建設?經(jīng)驗和教訓有哪些呢?

　　世界500強的企業(yè)中有200多名CEO來自GE，GE的克勞頓培訓中心即現(xiàn)在的杰克-韋爾奇領導力中心，只有不到75英畝的占地卻培養(yǎng)了GE全球十幾萬名員工。所以說好的企業(yè)大學首先是一個教育體。我認為CEO翻譯成“首席執(zhí)行官”不對，應該翻譯成“首席教育官”。一個企業(yè)要建立企業(yè)大學，不是“多批點兒預算，多請幾個老師”那么簡單，而是需要CEO的承諾，是一種提升組織能力的管理理念，企業(yè)大學本身是一種管理工具。

　　企業(yè)大學更像“頭腦風暴”

　　有些HR給CEO匯報的時候，都說我們今年辦了50個培訓班，滿意率是9.5分云云。其實做企業(yè)大學不是簡單地追求課程滿意度那么簡單，是要通過一系列的培訓讓學員沉淀組織能力，并在工作績效中有所體現(xiàn)。因此認真做企業(yè)大學的企業(yè)都有這樣的特點：第一，志存高遠，愿意長期成長;第二，處在競爭激烈的行業(yè)中。中國移動為什么要成立中國移動大學，中糧為什么要成立中糧書院?同樣是因為競爭激烈;第三，進行一系列的生產活動，需要大量的人和人交互界面。

　　那么，企業(yè)大學與傳統(tǒng)的培訓中心、商學院等有何不同?第一，充當戰(zhàn)略型工具的一般叫企業(yè)大學。比如GE的企業(yè)大學以打造領導力為核心，還有一些銷售學院，以快速系統(tǒng)地培養(yǎng)銷售人才為目標。比如安利公司建立了安利亞洲的企業(yè)大學，面向安利所有的營銷伙伴，這也是戰(zhàn)略型工具;第二，企業(yè)大學的培訓模式以及內容與商學院大相徑庭，企業(yè)大學不是做培訓，而是開研討會，針對企業(yè)內部經(jīng)營上的問題和教訓，員工從上到下把自己的想法都說出來，更像一個“頭腦風暴”論壇。第三，是整合和開放性。對外整合更多的資源，甚至對整個產業(yè)鏈的服務。如果具備以上幾個特點，都是很領先的企業(yè)大學。

　　當然，我們不建議企業(yè)一開始就建立企業(yè)大學。那么，企業(yè)在什么時候需要建立企業(yè)大學?第一，企業(yè)需要人才梯隊時。比如，企業(yè)想開一個分公司或想建一個新的業(yè)務部門，卻因為人才斷檔，實現(xiàn)不了。這時候需要思考是不是該系統(tǒng)化地建立企業(yè)大學。第二，長期組織智慧沉淀，需要建立企業(yè)大學將此延續(xù)。第三是推動文化和變革，大家在一塊兒培訓，不僅僅是學習內容本身，還可以塑造文化。說到企業(yè)文化，形成文字容易，轉化為行動很難，而企業(yè)大學是一種特別好的將文字轉化為行動的方式。

　　企業(yè)大學不是“孤島”

　　建立企業(yè)大學的過程中，切忌把企業(yè)大學建成“孤島”。很多企業(yè)大學建立時，就在山里或沙漠里找塊地。企業(yè)大學越做越孤獨，培訓的“孤島現(xiàn)象”在中國企業(yè)界普遍存在。要讓培訓體系成為培養(yǎng)體系，首先要讓培訓不再是孤島，讓培訓體系與人才培養(yǎng)體系連接，讓培訓體系與業(yè)務戰(zhàn)略密切聯(lián)系。

　　目前，把企業(yè)大學的學習當成重要的管理工具，是很多企業(yè)發(fā)展的重要趨勢。比如無論是面向內部建立的萬事達公司企業(yè)大學;面向客戶建立的惠普企業(yè)大學;還是面向整個價值鏈建立的IBM企業(yè)大學都是如此。