“企業(yè)大學”這一概念自從引入中國，無論是在實踐探索領域，還是理念研究領域，都呈現(xiàn)出從管理門類的邊緣向核心領域演進的態(tài)勢。伴隨著其與日俱增的影響力，企業(yè)大學正百花齊放并在中國企業(yè)界落地生根。在已建的上千所企業(yè)大學中，創(chuàng)建時間不長的企業(yè)大學數量眾多。如何更快、更好地成長，是這些企業(yè)大學需要關注的話題。

　　基于不同的企業(yè)背景，初建期企業(yè)大學面臨諸多挑戰(zhàn)：如何定好位、找準路?如何應對初建期的種種質疑聲，體現(xiàn)自身的價值?如何開發(fā)適合的課程，打造一流的師資隊伍?如何做出效果，得到認可······

　　本期專題提煉出成長中企業(yè)大學具有共性的十個關鍵問題，通過專家針對性地解答，希望能給大家?guī)韱l(fā)。

　　1、定位

　　企業(yè)大學建設之初首先必須明確定位。定位清晰、方向準確，才能為之后的健康發(fā)展打下良好基礎。對于成長中的企業(yè)大學而言，與企業(yè)需求相匹配的定位是其發(fā)展的關鍵所在。

　　企業(yè)大學的定位與發(fā)展如何與企業(yè)需求相匹配?

　　田俊國：企業(yè)大學來源于企業(yè)，就一定要助力企業(yè)發(fā)展。企業(yè)大學的使命和定位應當是建設公司的組織能力、支撐業(yè)務、發(fā)展員工，做企業(yè)變革的孵化和推動者、業(yè)務伙伴及員工的發(fā)展顧問、培訓理念的先導。

　　企業(yè)大學的發(fā)展必須得到業(yè)務部門的支持，而業(yè)務部門對培訓的不支持恰恰是因為培訓跟業(yè)務的結合不夠緊密，致使業(yè)務部門短期內看不到效果。因此，企業(yè)大學要積極深入業(yè)務，本著幫助業(yè)務部門解決難題、實現(xiàn)業(yè)務目標的心態(tài)去實實在在地投入。

　　所有人都會對自己認為重要的工作提供支持，因此，在調整經理人的心態(tài)之前，企業(yè)大學首先要調整好自己的心態(tài)，要能鉆進業(yè)務部門的“管子里”看問題，才能徹底解決問題，得到業(yè)務部門的支持。

　　而且，作為職能部門，企業(yè)大學要做出成績，就必須比業(yè)務部門付出更多、更大的努力。盡管培訓的衡量指標是軟性的，但只要做得特別突出，所有人都能感受得到。如果大家覺得不好衡量，只能說明我們做得還不夠突出，感覺還不明顯。

　　許芳：企業(yè)大學的定位與發(fā)展如何與企業(yè)的需求相匹配，取決于企業(yè)大學對企業(yè)戰(zhàn)略的理解和支持程度。企業(yè)大學作為企業(yè)的一部分，自然與企業(yè)中的其他部門、組織一樣，承擔著提升企業(yè)業(yè)績的責任。企業(yè)大學的發(fā)展速度要快于企業(yè)的發(fā)展速度，才能承擔起提升組織能力，提升企業(yè)績效的能力。

　　王順捷：企業(yè)不同的發(fā)展階段對員工的素質和能力提出不同的要求，對人才培養(yǎng)的方式和方法也有很大的差異。如果企業(yè)處于初創(chuàng)期和發(fā)展期，企業(yè)大學要側重于員工知識和技能的培養(yǎng)和訓練;如果企業(yè)處于成熟期和變革期，企業(yè)大學要更側重于企業(yè)文化建設和戰(zhàn)略轉型的推動。

　　2、共識

　　新生事物在發(fā)展之初，多半不被人知曉和認可，企業(yè)大學同樣如此。從“培訓部門”或“培訓中心”升級為企業(yè)大學之后，企業(yè)大學的職能和作用發(fā)生了哪些變化，如何讓大家達成共識，助力企業(yè)大學的進一步發(fā)展，是成長中企業(yè)大學必須要做的事。

　　如何促進全員達成對企業(yè)大學認知的共識?

　　田俊國：企業(yè)大學要得到認同就必須構建自身的影響力，而要有影響力就得有價值。因此，企業(yè)大學需要做好以下五項修煉。

　　第一，建立簡單而有效的商業(yè)模式。不要建太多、太累人的體系，要突出企業(yè)大學作為公司組織變革、戰(zhàn)略落地推進器的角色。

　　第二，給客戶完美的內容體驗。開發(fā)精品課程，強調行動學習。

　　第三，盡最大可能整合資源，包括國內外的講師資源、社會資源等。

　　第四，把專業(yè)的事情做到淋漓盡致。

　　第五，以員工為中心，讓員工有參與創(chuàng)業(yè)的感覺。

　　許芳：企業(yè)大學應設計統(tǒng)一的VI、統(tǒng)一的規(guī)范和健全的人才發(fā)展通道，讓每一個員工通過企業(yè)大學得到成長。企業(yè)大學同時也應該將使命、愿景、核心價值觀做明確的說明，并在學習活動中加以貫徹，不斷讓員工了解到企業(yè)大學的價值。

　　王順捷：關鍵要讓大家看到企業(yè)大學的價值所在，可通過特色項目，增加大家對企業(yè)大學的了解和認識;通過特色學習方法，增加員工對培訓和學習的興趣;通過體系化設計，增加培訓和學習的實效性。

　　3、實體

　　既然稱之為“大學”，企業(yè)大學就一定需要實體嗎?科技的發(fā)展帶來學習方式的極大創(chuàng)新，線上學習、移動學習成為新的學習潮流。此時，企業(yè)大學建設者們難免會思考，企業(yè)大學的實體還是建設企業(yè)大學的必要條件嗎?

　　企業(yè)大學一定要有實體嗎?

　　田俊國：不一定。

　　許芳：清華大學首任校長梅貽琦先生曾經說過：“大學之大，非大樓之大，乃大師之大。”一個大學的軟實力的確比它的硬件水平重要。但先生并沒有說不要大樓，基本的教學設施仍是一所大學的必要因素。

　　隨著我們對成人學習的深入理解，以學員為中心的培養(yǎng)理念越發(fā)普遍，學習活動的復雜程度也越來越高。因此，良好的硬件環(huán)境能更有效地發(fā)揮學習內容的價值。同時，大學擁有實體也更有利于學習氛圍的營造。

　　王順捷：企業(yè)大學不一定要有校園，但最好能有一個實體教學設施。這樣更有利于教學培訓的開展，通過對教學區(qū)域的設計和布置，可以更好的傳播學習文化，塑造學習氛圍。

　　4、地位

　　不論是自上而下，還是自下而上，在創(chuàng)建之初，企業(yè)大學的地位往往爭議頗多。需明白，地位不是別人賦予的，是自己爭取而來的。而初建期的企業(yè)大學如何獲得地位，贏得尊敬?

　　如何提高企業(yè)大學在企業(yè)中的地位?

　　田俊國：我主張價值決定地位，有實力才會有勢力。企業(yè)大學的重要性不是要來的，而是掙來的，是逐漸做出來的。領導不支持企業(yè)大學的工作，說明企業(yè)大學沒有把價值做出來。

　　因此，企業(yè)大學要注重生存價值，即把企業(yè)大學的價值發(fā)揮得更大、更透徹、更直接。與其擔心生存問題，擔心領導支持與否，倒不如把主動權掌握在自己手里，努力把企業(yè)大學的價值最大化。

　　企業(yè)大學價值最大化主要在于兩個方面，一是找對路，二是更專業(yè)。做講師也好，做企業(yè)大學、做戰(zhàn)略的管理者也罷，都應該努力把問題放在自己能控制的環(huán)節(jié)中去化解，而不是求助于那些自己不能控制的環(huán)節(jié)，甚至去抱怨。

　　從職能看，企業(yè)大學要承擔企業(yè)能力提升、體系建設及推動的責任，協(xié)助文化傳播與學習型組織推進，更要參與公司的戰(zhàn)略研討與傳播，吸引企業(yè)高管成為企業(yè)大學兼職講師。最終，企業(yè)大學要成為企業(yè)的變革推動者、業(yè)務伙伴及員工發(fā)展顧問、培訓理念的先導，從而提升在企業(yè)中的地位。

　　許芳：地位取決于貢獻，而貢獻則取決于專業(yè)程度。因此，企業(yè)大學需要提升自身的專業(yè)能力和管理水平，緊密把握企業(yè)發(fā)展趨勢，建立專業(yè)的課程體系、講師體系和運營支持系統(tǒng)，滿足企業(yè)對人才的需求，并在企業(yè)內部逐步形成學習型組織的氛圍。

　　王順捷：企業(yè)大學有別于傳統(tǒng)的培訓部門，它要承載更多的職能，如在企業(yè)文化建設和傳播方面、推動企業(yè)變革和發(fā)展方面。企業(yè)大學同時要有別于正規(guī)的大學教育，它在提升員工技能的同時，更側重于解決企業(yè)遇到的實際問題。因此，企業(yè)大學只有真正推動業(yè)務的發(fā)展，才能體現(xiàn)出其價值，這也是企業(yè)大學存在的意義所在。

　　5、學習路徑

　　企業(yè)大學最直接的目的是幫助員工成長，因此，學習路徑的設計是考驗企業(yè)大學專業(yè)性最主要的標準之一。設計適合不同層級員工的學習路徑圖，讓員工明確自身的培養(yǎng)和成長路徑是企業(yè)大學的重要職責。

　　如何合理設計各職能系統(tǒng)的學習路徑?

　　田俊國：培訓可基于三個要素進行：任務、戰(zhàn)略、問題?；谌蝿盏木褪悄芰λ刭|模型，這多屬于單環(huán)學習。依能力素質模型搭建的課程體系，只適合業(yè)務穩(wěn)定的企業(yè)，如果這些企業(yè)的業(yè)務處于不斷變革之中，那按能力素質模型搭建的課程體系將永遠跟不上快速變革中的企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務。

　　基于問題與戰(zhàn)略的培訓為雙環(huán)學習。在學習中可能既有員工跟不上的問題，也有企業(yè)戰(zhàn)略需要調整的問題，也有遇到問題需要改進制度流程的問題。在這些情況下，不能過多地聚焦于構建能力素質模型。因此，基于問題與戰(zhàn)略的培訓就不可能被體系所固化。但不管是基于哪一類的學習項目，都可以借鑒六西格瑪的流程設計學習路徑：

　　首先，定義問題(Define)，要找到戰(zhàn)略執(zhí)行或業(yè)務開展過程中的關鍵問題，這個環(huán)節(jié)可用團隊列名或頭腦風暴法，可能會找出很多問題。然后，根據學員投票或統(tǒng)計分析的方法找到影響產品或服務質量的關鍵因素。記住，不要期望用一場培訓解決遇到的所有問題，根據二八原則，找到并解決當前最緊急重要的20%問題就抓住了事物的要害，這是界定好課程范圍的第一步。

　　其次，測量(Measure)，主要工作是收集事實及數據。比如，在每個關鍵因素中，要盡可能量化員工的現(xiàn)有水平，必要時可在現(xiàn)場進行抽樣調查，測量研討班人員的平均水平。此時也可參考標桿企業(yè)和業(yè)界平均水平，最蹩腳的量化也比人為地拍腦袋有效。

　　第三，分析(Analyze)，分析最重要的任務是找到問題的根源，然后對癥下藥。評估當前績效水平并分析造成其現(xiàn)狀的主要原因，理清哪些問題是培訓能夠解決或促進解決的，找出影響目前績效的潛在問題及其影響因素。針對性的培訓和合理化建議都要建立在精準的分析基礎之上。最常用的方法是“魚骨圖”，當然也可再次使用團隊共創(chuàng)等方法。

　　第四，改進(Improve)。從六西格瑪角度看，開發(fā)課程并對相關人員進行培訓是六西格瑪改進方案的一部分，此外還可以有其它的改進方案。這一環(huán)節(jié)照樣可以集思廣益，收集最佳實踐案例，共創(chuàng)最佳改進方案，必要時還可以做一些試點和驗證。改進試點和驗證時，要和當初的問題定義相呼應。

　　第五，控制(Control)。控制階段的主要任務是維持改進的成果，去掉那些效果不明顯的改進。對應到課程開發(fā)和實施上來講，就是保留和持續(xù)強化有效果的培訓內容，去掉沒有效果的培訓內容?？刂剖情L期的過程，要不斷檢測和檢查，持續(xù)地改進和提高，但是在課程設計階段就要設計檢測和檢查的方案。好課程是磨出來的。

　　許芳：首先組織各職能專家團隊，通過績效改進技術對專家進行訪談，得出各關鍵職能崗位的關鍵行為，以及實現(xiàn)這些關鍵行為的必要路徑。能用培訓解決的問題，就設計相應的培訓手段。不能用培訓解決的，就向組織提出問題，闡述原因并不斷促進改善。同時，設計學習路徑時要靈活運用柯氏四級評估，為學習路徑的有效性提供說明。

　　王順捷：職能部門的專業(yè)性較強，所以在學習設計方面建議由各職能部門牽頭，培訓部門提供專業(yè)支持?？梢韵戎贫ńy(tǒng)一的任務目標，然后由培訓部門牽頭，要求相關職能負責領導作為專家評審團，統(tǒng)一審閱并確認各職能的學習路徑圖。

　　6、課程

　　有好課程才有好培訓。標準不一，需求不明的課程難免會缺乏系統(tǒng)性和針對性，難以保證培訓效果。

　　課程設計眾口難調，如何解決?如何制定課程評估的標準?

　　田俊國：一門課程被稱為精品課程，就一定要經得起五個維度的考驗——課程的目標、內容、形式、邏輯、過程。

　　課程目標必須和完成任務緊密結合;內容要緊貼業(yè)務需要，還要做專業(yè)分類，不同內容用不同的方式傳授;形式要創(chuàng)新，采用多種形式發(fā)動學員充分參與，調用群體智慧，只有學員深度參與課堂過程，才能把課堂知識內化成自己的能力;邏輯是課程的主線，邏輯要簡單、有力，課程結束大家要能記得住;過程就像音樂的旋律，要對整個課程的節(jié)奏進行設計，既要照顧到成人生理和心理的特征，也要考慮到內容的起承轉合與跌宕起伏。

　　許芳：首先必須明確培訓課程并非解決問題的萬能藥。在課程設計之初要分辨是否能用培訓解決，否則員工會喪失對課程的信任度。眾口難調的本質在于沒用充分了解“眾口”的需求。因此，需要以終為始設計課程，先明確課程利益相關人的希望，再分析課程如何滿足希望，并在課程結束后給予足夠的跟蹤和支持，以保證課程效果符合期望。

　　同時，不同課程有不同的評估標準。“福利性”課程，如養(yǎng)生、瑜伽、音樂賞析等員工自愿參加的課程，能滿足柯氏四級評估1級評估即可。政策性、知識類的培訓要達到2級評估。而能力提升和解決問題的培訓則必須完成3級評估，確保學員在行為層方面發(fā)生變化。

　　王順捷：課程結構應相對固化，如理論部分、案例部分······標準課程的內容設計不用太多地考慮員工個性化的需求，要從公司的實際情況出發(fā)制定統(tǒng)一的標準和要求。課程評估標準的制定，要根據課程培訓的重點有所區(qū)別，關鍵是讓學員通過培訓有所收獲。課程評估的標準，可以從知識增加量、技能熟練程度、問題是否解決等維度設計。

　　7、講師

　　講師，是企業(yè)里的“傳道、授業(yè)、解惑者”，也是企業(yè)的知識管理者和傳承者。企業(yè)內部的“技術大牛”掌握著工作需要的核心技能和知識，同時具備豐富的實踐經驗。他們必然是合適的講師人選，但關鍵是如何激發(fā)他們擔任內部講師的愿意。

　　如何激發(fā)授課意愿不強的“技術大牛”當講師?

　　田俊國：我認為對兼職講師的首個要求是：有意愿。對于意愿不強的講師，或者放棄他，或者改變其價值認知，讓他意識到講授課程對個人進步及企業(yè)發(fā)展的價值，激發(fā)其內心的興趣和意愿。比如，可通過建立兼職講師社團組織，搭建非宣教類培訓的平臺。

　　許芳：首先，需要了解講師意愿不強的原因在哪里。是不喜歡公眾演講，沒時間分享，還是覺得培訓沒有意義?只有發(fā)現(xiàn)問題才能對癥下藥。

　　通常，必須在專業(yè)度上給“技術大牛”足夠的認可，并設計適合“技術大牛”講授的課程。如果政策允許也可以指定相關的考核機制“逼迫”技術大牛就范。同時，對于意愿不強的講師，一定要在課程的前中后均給予足夠的認可，讓他們發(fā)現(xiàn)做講師的樂趣。否則，一旦讓授課與痛苦掛鉤，未來就很難邀請其再做講師。

　　王順捷：意愿的增加與機制設計有關，關鍵在于“建立分享的文化”，將授課作為一種激勵的手段，由公司高層帶頭講課，定期請公司領導對授課人員進行物質和精神上的獎勵。

　　8、資源整合

　　內部與外部豐富的資源是企業(yè)大學成長的養(yǎng)分，但如何整合資源，將資源的利用率最大化，是初建期企業(yè)大學快速成長的關鍵。

　　外部資源與內部開發(fā)如何巧妙結合?一定要進行對標學習嗎?

　　田俊國：企業(yè)大學根據內在需求將外部資源本土化，除利用培訓咨詢公司的資源外，還可充分利用高校資源。因為高校教師具備完善的專業(yè)知識基礎，但缺乏相應的企業(yè)經驗。高校老師走進企業(yè)大學，企業(yè)大學老師走進高校，是未來的一個趨勢。同時，成長中企業(yè)大學不一定非要進行對標學習，但最好能成體系地引入外部資源。

　　許芳：采用項目制方式整合外部資源和內部力量，外部資源提供方法論和咨詢支持，而內部人員結合企業(yè)的特點和實際案例進行課程開發(fā)。在實際項目中提升內部團隊的課程開發(fā)能力。

　　王順捷：對標學習對于推動和提升水平非常重要，知道了優(yōu)秀的標準，才能有努力的方向。企業(yè)大學可以通過“游學”，學習一些優(yōu)秀的做法后，結合公司的實際情況來制定自己的標準。外腦是對我們現(xiàn)有知識結構和工具方法的補充，因此，在制定方案時，我建議以內為主開展研討并確定方案，相對來說，自己更了解自己的需要，外腦可起導入的作用。

　　9、工學矛盾

　　培訓與工作是對立的兩方面嗎?如果培訓從業(yè)者依舊持這一觀點，那就大錯特錯。所謂的工學矛盾，其實就是企業(yè)大學沒有展示出價值，沒有緊貼業(yè)務做出成績的直接后果。意識到這一點，問題似乎迎刃而解。

　　如何解決工學矛盾?有些企業(yè)部門效益好時，培訓人數及積極性較高，反之，培訓的期次與人數減少，如何解決這一問題?

　　田俊國：表面看，“工”和“學”因時間、精力等方面有限似乎確實存在矛盾。但二者實質是辯證統(tǒng)一的關系，是服務于同一目標的兩個不同側面。

　　以上問題中，培訓與效益的矛盾實質是人們對培訓的認知不夠，認為培訓的價值不大。尤其是效益不好時，參與培訓熱情不高，便形成惡性循環(huán)。因此，企業(yè)大學首先要想辦法打破這一劣性循環(huán)，建立積極正向的良性循環(huán)，凸顯出培訓的價值。凸顯價值有兩個基本點：一是盡可能貼近業(yè)務，二是讓自己更專業(yè)。企業(yè)大學要找到切入點打破原來的惡性循環(huán)，樹立培訓的價值，例如，開發(fā)精品課程。

　　許芳：其實“工”和“學”之間并沒有本質的矛盾，即便有，也是“人民內部矛盾”。目前，二者的主要矛盾集中在員工參訓時間和員工培訓效果上。而“培訓的效果”則是本質中的本質，如果提供的培訓很好的解決了業(yè)務部門的需求，提升了業(yè)績，則所謂矛盾也是能夠被理解和接受的。

　　當然，培訓需要投入，當效益不好時，有的企業(yè)會出現(xiàn)培訓減少的狀況。當資源很充裕的時候難免存在“浪費”，部門效益好，則有更多的“時間”和“資源”投入到培訓上。反之，為了提升效益和降低成本，花費在培訓上的時間和資源自然會減少。但關鍵在于，是否對培訓的有效性做了足夠的印證，如果培訓能夠解決問題，并給予證明，則效益不好時恰恰是分析原因和引入培訓的時候。

　　王順捷：培訓不是福利，是獎勵，要讓最優(yōu)先的1/3先參加培訓，先有成長進步的機會，將培訓與選拔和任用結合起來。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因多數是培訓與企業(yè)需解決的問題相脫節(jié)，二者的正相關應該是：企業(yè)效益不好時，更需要培訓部門幫忙來解決問題。培訓工作必須走出傳統(tǒng)培訓的知識和技能培養(yǎng)的范圍，要更貼近業(yè)務，推動企業(yè)變革，塑造企業(yè)文化。

　　10、培訓效果

　　無可厚非，有效是培訓的最終目標，是檢測培訓的金標準。許多成功的企業(yè)大學也秉承有效培訓的宗旨。讓培訓立刻出效果，且能很好地落地，亦是企業(yè)大學創(chuàng)建初期展示自身價值的關鍵。

　　如何讓培訓立即出效果，體現(xiàn)出價值?如何將培訓成果很好地落地?

　　田俊國：首先，企業(yè)要確定年度戰(zhàn)略目標，之后細分到各個組織序列，由各業(yè)務部門制定出本部門的年度關鍵任務。之后，企業(yè)大學會同業(yè)務部門一起，根據關鍵任務所需的關鍵能力、能力短板，確定各序列組織的年度培養(yǎng)項目，然后構建完成培養(yǎng)項目的知識庫和教學單元。

　　培訓效果的落地還要注意以下幾方面：第一，要轉變業(yè)務部門觀念，將業(yè)務部門轉為主導部門;第二，培養(yǎng)內容真正來自于實際需求;第三，要有培訓成果推行委員會與考核工具;第四，線上線下學習模式要搭配使用;第五，進行成果跟蹤。

　　許芳：以終為始，在培訓前就做好培訓評估的準備，并不斷地收集證據，證明培訓的有效性。人才培養(yǎng)是個長期的工程，并非所有培訓都能夠立即出效果，所以在設計培訓的同時必須考慮對培訓效果的監(jiān)控和推進。

　　而且，在引入培訓之前就必須考慮清楚培訓的成果是什么，能否落地?如果落地，表現(xiàn)在什么地方?如何衡量?這些問題搞清后，培訓結束之后只需對設定的計劃貫徹執(zhí)行即可。

　　王順捷：“問題導向”“以終為始”開始培訓項目。要解決什么問題，就開設什么培訓，不僅要制定解決方案，更要推進落地實施。因此，要通過跟蹤反饋，階段性匯報，結果公示等方式，讓培訓形成的結果落地實施，并能真正看到效果。