案例–摩托羅拉大學(xué)在組織需求變化中的靈活定位

　　作為企業(yè)學(xué)習(xí)組織的領(lǐng)頭人，摩托羅拉大學(xué)所具備的職能遠(yuǎn)不止于一般的公司培訓(xùn)。它不只通過培訓(xùn)滿足摩托羅拉的業(yè)務(wù)需求，而且輔助公司提升形象。長久以來，摩托羅拉大學(xué)在各個(gè)不同的發(fā)展階段，協(xié)助摩托羅拉達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)的過程當(dāng)中扮演了重要的角色。正如摩托羅拉大學(xué)的使命中所提到的，它是：

　　摩托羅拉的變革驅(qū)動(dòng)者

　　為摩托羅拉全球員工提供培訓(xùn)、發(fā)展、和教育

　　成為摩托羅拉經(jīng)營價(jià)值鏈中的一部分

　　對摩托羅拉所有員工來說，它是摩托羅拉價(jià)值觀的捍衛(wèi)者和傳達(dá)者

　　摩托羅拉大學(xué)成立于1981年。那時(shí)的摩托羅拉正處于電信行業(yè)高速發(fā)展的階段，企業(yè)自身也是高速成長，正在電信市場中努力開拓。在這種情況下，摩托羅拉需要員工具有扎實(shí)先進(jìn)知識和能力幫助公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，同時(shí)需要形成質(zhì)量導(dǎo)向的企業(yè)文化和經(jīng)營模式。摩托羅拉大學(xué)作為一個(gè)培訓(xùn)中心成立了，它致力于培養(yǎng)員工職業(yè)技能和公司整體解決問題的能力。它為員工提供技能培訓(xùn)，加速公司文化的形成，輔助文化的推廣與深入。

　　1985–1995是摩托羅拉快速發(fā)展的時(shí)段，它已在電信市場站穩(wěn)腳跟，需要進(jìn)一步探求如何廣泛深入地發(fā)展業(yè)務(wù)。摩托羅拉要求員工清楚組織下一步的發(fā)展目標(biāo)。摩托羅拉大學(xué)僅僅作為培訓(xùn)中心已不能滿足組織需要了。在這一階段，摩托羅拉大學(xué)把它的角色擴(kuò)展為培訓(xùn)中心和教育中心。這個(gè)教育角色不僅是拓展摩托羅拉員工的技能，更多的是拓寬他們的視野，讓他們了解整體市場以及公司在這個(gè)市場中的位置與機(jī)會。這不僅幫助員工關(guān)注自身工作以外的廣闊視野，使他們具有全局觀，幫助摩托羅拉向更高目標(biāo)進(jìn)軍。1995年后，摩托羅拉進(jìn)入成熟和穩(wěn)步發(fā)展階段。摩托羅拉需要總結(jié)它快速發(fā)展階段的成功經(jīng)驗(yàn)和缺失，這些將成為公司的財(cái)富，不會隨著人員的改變和組織的變化而流失，從而幫助公司的未來發(fā)展。這時(shí)的摩托羅拉大學(xué)的重點(diǎn)從人員的開發(fā)轉(zhuǎn)變到知識管理。它幫助公司收集知識和經(jīng)驗(yàn)，把它們編入課程，之后通過一系列不同的培訓(xùn)項(xiàng)目傳播給所有員工。這不僅為公司完善地管理了珍貴的知識財(cái)富，而且逐漸將這些做法形成方法論，使摩托羅拉持續(xù)地妥善管理和應(yīng)用這些無形的財(cái)富。在之后的很長一段時(shí)間里，摩托羅拉也和整個(gè)電信行業(yè)一起經(jīng)歷了一段困難時(shí)期。1998年和之后幾年，摩托羅拉的年收入從27%下降至5%。為了生存和發(fā)展，摩托羅拉不得不拓展業(yè)務(wù)、節(jié)省開支來維持業(yè)績的增長。這對摩托羅拉大學(xué)有著重大影響。摩托羅拉大學(xué)重新考慮自身的角色，它采取措施改變自身管理架構(gòu)和運(yùn)行方法，節(jié)省開支，支持公司經(jīng)營目標(biāo)。

　　總而言之，無論公司如何變化，摩托羅拉大學(xué)總是及時(shí)調(diào)整自身角色，堅(jiān)持和摩托羅拉一起肩負(fù)使命。即使在最艱苦的時(shí)期，摩托羅拉要求它的全體員工一年參加40個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)，摩托羅拉大學(xué)幫助公司實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。在如今，摩托羅拉大學(xué)致力于培訓(xùn)業(yè)務(wù)管理人員解決組織中的重要事務(wù)，從而幫助摩托羅拉持續(xù)盈利。